人的資本経営は、なぜ"空洞化"するのか

人的資本経営は、取り組むこと自体が目的になった瞬間に空洞化しはじめる。私たちはそう見ています。本稿では、その入口を3つの場面から整理します。

こんな違和感はありませんか

• 研修は予算がついたから実施した。ただ、経営に「何のための投資か」と問われると、答えに詰まる
• スキルの棚卸しと可視化は進んだが、その結果を次に何へ使うのかが決まらない
• 人事が「重要です」と提案しても、「なぜ今のやり方を変えるのか」に答えきれず、稟議の途中で止まる

人的資本の情報開示が求められるようになり、「人的資本経営」は経営会議の共通語になりました。人材への投資が大切だという認識も、広く共有されています。それでも上のような声が聞こえてくるのは、なぜでしょうか。

私たちは、この手応えのなさを、取り組みの量や熱意の問題ではなく、議論の「始め方」の問題だと考えています。

経営から財務まで、ストーリーは一本につながっているか

人的資本経営で大切なのは、次の流れが一本の鎖としてつながっていることです。

図：経営戦略から財務成果までの鎖（7段階）

研修や制度は、この鎖の5番目に位置します。ところが実際には、5番目から議論を始めてしまうケースが少なくありません。

数字にも、その傾向は表れています。PwCコンサルティングのセミナーレポート（2025年5月）では、量と質の両面で人材ポートフォリオを構築できている企業は6%にとどまるとされています。

また、デロイト トーマツの「有価証券報告書における開示実態調査2025」では、人的資本投資の成果（アウトカム）を定義している企業は18%、一部を定義している企業は29%でした。

私たちはこの結果を、「人材投資が足りない」というより、「何のための投資かを、経営の言葉で語れる状態になっていない」姿として読んでいます。

3つの違和感は、鎖のどこで切れているか

以下は統計ではなく、私たちが企業の現場でよく耳にする話です。思い当たることがあるかどうか、自社の場面と見比べてみてください。

この3つには共通点があります。どれも、前節の鎖の「人材ポートフォリオ」から「採用・育成・配置・評価」のあたりから議論が始まっていることです。

私たちの見方：打ち手から始めると、鎖は途切れる

私たちは、研修・制度といった「打ち手」から議論を始めると、鎖の上流（経営戦略・必要な組織能力）と下流（業務成果・財務成果）をつなぐ説明が空白になりやすいと考えています。打ち手が悪いのではありません。打ち手を選ぶ理由が、上流から追えなくなるのです。

だとすれば、起点を逆にすることが考えられます。

• 事業として、いちばん解いておきたい経営課題は何か
• その課題を解くには、どんな組織能力が足りないのか
• その能力を支える、どんな人材の構成が必要か

こうした問いに答えてから、初めて研修や制度を選ぶ。順番を変えるだけで、同じ投資でも経営とのつながりが見えやすくなるというのが、私たちの見方です。

打ち手から（現場でよく見られる順序）

経営課題から（私たちが提案する順序）

図：議論の起点を変える。上段は現場でよく見られる順序、下段は私たちが提案する順序です。

ここで、最初の一問を置いておきます。

今期の人材投資は、どの経営課題を解くためのものですか。それは、何を見れば「効いた」と言えますか。

この問いに一文で答えられるところから、鎖はつながり始めます。次回は、この問いの前に立ちはだかる、日本企業に共通する4つの経営課題を整理します。
次回コラム：カイゼンの限界、ブレーキ人材、世界基準との乖離 ― 4つの経営課題を整理する

ご案内

出典

• PwCコンサルティング「真の人的資本経営に向けた人材ポートフォリオ・マネジメント」セミナーレポート（2025年5月）
• デロイト トーマツ「有価証券報告書における開示実態調査2025」
• 内閣官房・金融庁・経産省「人的資本可視化指針」改訂（2025年12月）

※「現場でよく聞く話」は私たちの現場での見聞きであり、統計ではありません。

ミネルバ式リーダーシップ
サービス概要資料

御社のリーダー育成に「ミネルバ式 リーダーシッププログラム Managing Complexity」がどのように貢献できるか、詳細資料でご確認ください。ご興味をお持ちいただけましたら、ぜひお気軽にお問い合わせください。

詳細・資料請求はこちら

Managing Complexityについて、詳しくはお気軽にお問い合わせください。